Jean-Michel Guillon vous êtes une figure majeure du monde économique, comment décrivez-vous en quelques mots votre parcours et votre vision du leadership ?

Ce qui ressort avant tout, c’est la dimension internationale. Dès mon entrée chez Michelin, mon objectif était clair : partir à l’étranger. Et j’ai eu cette opportunité, puisque j’ai réalisé la moitié de ma carrière hors de France. L’expérience internationale a donc été un fil conducteur tout au long de mon parcours.

La deuxième caractéristique est liée aux marchés et à la dimension commerciale. Lorsque je suis entré chez Michelin, je sortais d’une école de commerce et j’étais naturellement attiré par les aspects commerciaux d’un métier. J’ai donc suivi cette voie. Ce qui est intéressant, et peut servir de retour d’expérience, c’est la philosophie de Michelin : peu importe votre parcours académique, vous commencez toujours par le terrain.

À l’époque, j’ai débuté comme « voyageur », c’était le terme utilisé pour désigner les représentants commerciaux. Mon premier poste m’a conduit à Saint-Dizier, dans l’Est de la France. Cette immersion sur le terrain a été une étape essentielle. Elle m’a permis de mieux comprendre les réalités du marché, les attentes des clients et, surtout, de développer une forme de leadership qui m’a servi tout au long de ma carrière.

Pour moi, le leadership commence par la proximité. Beaucoup de leaders débutent avec une grande proximité avec leurs équipes, mais au fil du temps, à mesure qu’ils gagnent en responsabilités, ils finissent par perdre pied avec la réalité du terrain. C’est un phénomène que l’on observe aussi bien dans le monde économique que politique… suivez mon regard. C’est pourquoi je pense qu’un élément clé du leadership est de toujours garder cette proximité en tête.

Le deuxième aspect essentiel, qui rejoint aussi mon expérience internationale, c’est l’ouverture. L’ouverture au monde, mais aussi aux autres. Aujourd’hui, nous évoluons dans un contexte qui pousse parfois au repli sur soi. Pourtant, c’est en gardant une vision ouverte et tournée vers l’extérieur que l’on progresse et que l’on entraîne les autres avec soi.

Cette capacité à s’ouvrir au monde, je l’ai apprise au fil de mon parcours. Elle correspondait à ce à quoi j’aspirais profondément, et j’y ai totalement adhéré.

Le fait que Michelin ait maintenu son siège à Clermont-Ferrand, en restant ancré dans les territoires, symbolise-t-il à vos yeux une volonté de proximité avec le terrain et un attachement à l’ancrage régional ?

Absolument. Je pense que ce qui fait la force d’une entreprise, ce n’est pas seulement sa dimension mondiale, mais aussi sa capacité à rester fidèle à ce qui la définit. Lorsqu’une entreprise s’éloigne trop de ses racines, elle risque de perdre une partie de son identité.

Pour Michelin, ces racines sont profondément ancrées en France, et en particulier à Clermont-Ferrand. Mais ce qui est intéressant, c’est que dans son expansion internationale, Michelin a toujours cherché à s’implanter dans des territoires qui lui ressemblent, des territoires porteurs de valeurs solides, plutôt que de viser les grandes métropoles les plus médiatisées.

J’ai vécu cette approche aux États-Unis, où Michelin a choisi de s’établir à Greenville, en Caroline du Sud. Ce n’est ni New York, ni Los Angeles, ni San Francisco. C’est un choix stratégique qui illustre bien cette volonté de s’enraciner dans des territoires qui partagent une certaine vision de la résilience et de la force industrielle.

Aujourd’hui, si vous deviez identifier les trois principaux défis auxquels les entreprises doivent faire face pour rester compétitives tout en restant ancrées dans les territoires, plutôt que de s’implanter dans les grandes mégalopoles, quels seraient-ils ?

C’est un défi majeur. Il faut savoir faire la part des choses entre l’attachement au territoire et l’évolution du marché. Michelin est un bon exemple de cette dynamique.

Quand je suis entré dans l’entreprise en 1982, plus de 30 000 personnes travaillaient à Clermont-Ferrand, sur une ville qui comptait 150 000 habitants. À l’époque, dire que Clermont-Ferrand, c’était Michelin, n’avait rien d’exagéré. L’entreprise faisait vivre toute une région. Aujourd’hui, ce chiffre est tombé à moins de 10 000, et la structure de l’emploi a profondément changé. On est passé d’une majorité d’ouvriers à des postes dans la recherche, l’ingénierie et les bureaux.

L’attachement au territoire ne doit pas être un frein au changement. Il ne s’agit pas de s’accrocher à un modèle passé qui ne répond plus aux exigences actuelles. La vraie question est de savoir où l’on veut aller et comment préserver l’âme d’une entreprise tout en se projetant dans l’avenir. C’est un défi d’autant plus complexe en France, où l’on a parfois tendance à regarder dans le rétroviseur plutôt que vers l’avant.

Le deuxième enjeu, c’est l’ouverture. Il ne suffit pas d’être ancré localement, il faut aussi s’inspirer de ce qui se passe ailleurs, innover et s’entourer des meilleurs. L’attachement au territoire ne doit pas être un prétexte à l’immobilisme.

J’ai vécu cette réalité lors de mon retour des États-Unis, quand j’ai pris la direction des ressources humaines. Nous étions en train de fermer une usine à Toul. Face à cette situation, la question n’était pas simplement de verser des indemnités et de partir. Il s’agissait de prendre nos responsabilités et de faire en sorte que le bassin d’emploi continue à vivre. Nous avons alors travaillé à la reconversion des ouvriers pour qu’ils puissent retrouver un emploi localement, dans des conditions dignes, en leur permettant de rebondir avec fierté.

L’attachement au territoire ne signifie pas figer le passé en espérant que rien ne change. Le monde évolue, et les entreprises doivent évoluer avec lui. La véritable question est : comment continuer à contribuer au développement du territoire, même si notre rôle ne sera plus jamais exactement le même qu’hier ?

D’accord, très clair. À l’échelle mondiale, nous assistons à une multiplication des crises géopolitiques et des conflits, tandis que les populations tendent à se replier sur elles-mêmes et que les mouvements populistes gagnent du terrain, que ce soit aux États-Unis ou en Europe. Pensez-vous que c’est justement le moment pour les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises de prendre la parole et de jouer un rôle plus actif dans le débat public ?

Je pense que nous sommes à un tournant. Ce qui est intéressant aujourd’hui, c’est que la voix des chefs d’entreprise porte davantage qu’auparavant dans le débat public. On l’a vu récemment avec l’intervention de Florent Ménégo au Sénat. Pourtant, six mois plus tôt, lorsqu’il s’était exprimé à l’Assemblée nationale sur le même sujet, l’impact n’avait pas été le même. Cela montre bien que quelque chose est en train de changer.

Mais la question est complexe. Si l’on regarde les États-Unis, on voit des entrepreneurs très influents qui s’engagent fortement dans le débat public, parfois en fonction de leur propre vision de l’entreprise, comme ce fut le cas au début du mandat de Donald Trump. En Europe, le défi est différent : il s’agit de faire émerger des chefs d’entreprise qui prennent en compte la dimension européenne et s’impliquent dans la sphère publique, tout en respectant notre modèle économique et social.

Ce n’est pas une tâche simple, car cela demande du temps. Prenez mon cas personnel : pendant près de 15 ans, j’ai travaillé pour Michelin à Clermont-Ferrand, mais je passais la majorité de mon temps à l’étranger. Je n’avais donc pas réellement de lien avec le territoire local, ni l’occasion de rencontrer ses acteurs. Comment, demain, concilier engagement économique et implication territoriale ?

C’est une question à laquelle nous n’avons pas encore trouvé de réponse. Il y a une dizaine d’années, avec Jean-Dominique Senard, nous avions réfléchi à l’idée d’encourager nos salariés à prendre des mandats locaux dans le cadre de leur travail, en reconnaissant que cela demande un investissement en temps. Mais nous n’avons pas encore atteint cette maturité collective. Et aujourd’hui, il faut bien le dire, la politique attire peu : elle est davantage un repoussoir qu’une source d’engagement. Alors, faudra-t-il attendre une situation de crise pour que les entreprises s’impliquent davantage ? La question mérite d’être posée.

Un autre point intéressant touche à l’éducation et au rôle que les entreprises pourraient jouer. En observant l’état actuel du système éducatif, on peut se demander où nous allons. Deux options s’offrent à nous : soit nous formons les jeunes une fois qu’ils sont en poste, soit nous recréons une forme de partenariat entre le public et le privé.

Certains y verront une résurgence du « paternalisme » industriel, mais dans une version moderne et adaptée aux enjeux actuels. Par le passé, face aux carences des services publics, certaines entreprises ont pris l’initiative de structurer leur propre écosystème pour élever le niveau de vie et de formation. À Clermont-Ferrand, Michelin avait développé des écoles, des hôpitaux, des commerces pour ses employés.

Aujourd’hui, nous devons repenser le lien entre l’État et les entreprises. Il est évident que l’État ne pourra pas tout financer seul. Nous avons besoin d’une nouvelle vision, où le secteur privé s’investit davantage dans des domaines essentiels comme l’éducation. Un exemple concret ? Hall 32 à Clermont-Ferrand, anciennement l’école Michelin, qui est aujourd’hui un projet commun entre le public et le privé pour former des apprentis, des contremaîtres et des techniciens industriels.

Il vaut mieux travailler ensemble en amont plutôt que d’évoluer dans deux mondes séparés, comme cela a été trop souvent le cas. Ce type de collaboration sera sans doute une des clés pour répondre aux défis de demain.

Et l’époque actuelle semble marquer un rapprochement de plus en plus fréquent entre le public et le privé. On l’a notamment vu avec la reconstruction de Notre-Dame de Paris, où l’État a dû faire appel aux entreprises pour mener à bien le projet. Pensez-vous que cette collaboration entre secteurs public et privé est amenée à se renforcer, et quel rôle les entreprises doivent-elles y jouer ?

Mais le véritable enjeu, c’est que cette approche bouscule certains équilibres, notamment dans le secteur public. Elle remet en question des positions établies et impose une vision du monde fondée non plus sur l’entre-soi, mais sur la compétition et la compétitivité. Et cela peut déranger.

Pourtant, il est impératif d’adopter cet état d’esprit si nous ne voulons pas voir la France se transformer en un pays uniquement tourné vers le tourisme. L’avenir passe par la réindustrialisation et la capacité à anticiper les mutations économiques. Plusieurs défis doivent être relevés pour construire l’industrie de demain, et c’est maintenant que ces choix doivent être faits.

Aujourd’hui, face à l’enjeu crucial de la transition écologique, comment les grandes entreprises peuvent-elles, selon vous, concilier croissance économique et responsabilité environnementale, au regard de votre expérience et de votre vision du développement industriel ?

Le propre d’une entreprise, c’est de toujours se projeter vers l’avenir. Et face aux défis écologiques actuels, si elle ne pense pas à demain, elle est condamnée à disparaître. Il est donc essentiel d’avoir une vision qui anticipe les transformations à venir.

Ce qui est particulièrement marquant, c’est l’attente des jeunes générations. Aujourd’hui, en Europe notamment, une entreprise qui n’intègre pas cette dimension écologique peine à susciter l’adhésion. Les nouvelles générations considèrent que le monde de demain sera le leur, et elles attendent des entreprises qu’elles s’engagent dès maintenant sur cette voie.

Le problème, et c’est là que l’on retrouve la question du rapport entre le public et le privé, c’est que malgré un objectif commun de transition écologique, les moyens pour y parvenir restent entravés par une bureaucratie souvent rigide. L’ambition est là, mais les administrations peinent à accompagner efficacement cette transformation.

Le système normatif, censé être un levier pour structurer cette transition, devient parfois un obstacle. Entre les réglementations françaises, les standards européens et les multiples normes imposées aux entreprises, ces dernières se retrouvent enfermées dans un cadre qui, au lieu d’encourager l’innovation, génère une complexité décourageante et des investissements colossaux difficiles à assumer.

L’enjeu de demain, pour la France et pour l’Europe, sera donc de réconcilier cette ambition écologique nécessaire avec un cadre réglementaire qui permette aux entreprises d’agir sans être paralysées. Il faut trouver un équilibre entre régulation et pragmatisme, pour construire un avenir durable sans enfermer l’industrie dans un carcan normatif qui freine son adaptation.

D’accord. Pour faire le lien avec les évolutions récentes du marché du travail, nous observons des transformations majeures : développement du télétravail, quête de flexibilité, besoin accru de sens dans l’activité professionnelle. Ayant dirigé un groupe international où les enjeux RH étaient centraux, comment avez-vous vu ces évolutions transformer la gestion des relations humaines au fil du temps ? Et comment une entreprise peut-elle répondre aux nouvelles attentes des collaborateurs en quête de sens dans leur travail ?

En réalité, ce besoin de sens ne concerne pas uniquement les jeunes générations, mais tout le monde. Que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle, chacun a besoin de sentir qu’il apporte de la valeur à travers son travail.

Chez Michelin, nous avons mené une réflexion approfondie sur ce sujet. Le premier élément fondamental, c’est de revenir aux valeurs du groupe. Une entreprise doit donner une part de rêve, définir sa raison d’être et clarifier son leadership pour demain. Ce travail ne peut pas être uniquement piloté au niveau central, il doit être construit avec l’ensemble des collaborateurs à travers le monde. C’est ce que nous avons fait : moderniser et adapter la vision de Michelin à son époque tout en restant fidèle à ses racines.

Le deuxième enjeu clé, c’est la responsabilisation des personnes. Nous vivons dans un monde où la réglementation tend à tout encadrer, parfois de manière excessive. On critique souvent l’État pour cette tendance à la sur-réglementation, mais les entreprises elles-mêmes ont suivi ce mouvement en multipliant les processus et les normes internes. Certes, cela a apporté des gains en compétitivité et en productivité à court terme, mais cela a aussi enfermé les collaborateurs dans des cadres rigides, réduisant leur capacité d’initiative et d’innovation.

Nous avons donc lancé un travail de fond sur l’autonomie des équipes. Dans un monde où il faut réagir de plus en plus vite, s’appuyer uniquement sur des processus hiérarchiques ralentit l’action : une décision monte, redescend, et entre-temps, on a perdu un temps précieux. Il est donc essentiel de poser un cadre clair, mais de laisser ensuite le maximum d’autonomie aux collaborateurs pour qu’ils puissent agir efficacement.

Si je devais résumer ma vision du travail en entreprise, elle tiendrait en deux points essentiels :

1. Donner du sens et de l’envie : une entreprise doit inspirer, porter une vision qui engage ses équipes et leur donne envie de s’impliquer.

2. Créer un cadre d’autonomie : il ne suffit pas de donner du sens au niveau global, il faut aussi que chaque collaborateur trouve du sens dans son travail quotidien. Cela passe par une organisation moins verticale, plus agile, qui permet aux talents de s’exprimer pleinement.

Les entreprises qui réussiront demain seront celles qui sauront conjuguer ces deux dimensions : inspirer et libérer les énergies en cassant les modèles hiérarchiques trop rigides.

Et justement, aujourd’hui, de nombreux grands groupes rencontrent des difficultés à recruter des jeunes diplômés, qui préfèrent de plus en plus se tourner vers le freelancing ou l’entrepreneuriat. Michelin fait peut-être exception grâce à sa culture d’entreprise et son identité forte, mais comment les grandes entreprises peuvent-elles s’adapter à ces nouvelles aspirations et attirer les jeunes talents ?

Comment un grand groupe peut-il, tout en préservant l’autonomie de ses collaborateurs, intégrer du temps ou des dispositifs permettant de répondre à cette envie d’entreprendre en interne ? Plus largement, avec l’évolution du monde du travail – entre télétravail, essor du freelancing et nouvelles attentes des employés – comment envisagez-vous l’avenir du modèle d’entreprise ?

Il y a plusieurs pistes à explorer. La période du Covid a profondément changé la perception du travail : beaucoup ont apprécié le télétravail et l’autonomie qu’il procure. Parallèlement, nous évoluons dans une société de plus en plus individualiste. Cela pose une question essentielle : est-ce cela, le futur du travail en entreprise ?

Le modèle du freelance, où chacun travaille isolément et répond à des missions ponctuelles, semble à l’opposé de ce qu’est une entreprise. Une entreprise, ce n’est pas qu’un simple cadre professionnel, c’est un lieu de socialisation, de collaboration et de progression collective. C’est un espace où les individus poursuivent un objectif commun, échangent et s’enrichissent mutuellement. Il est donc crucial de ne pas céder à la tentation de l’ultra-individualisme et de continuer à valoriser cette dimension humaine et collective du travail.

Cela dit, même en gardant cette conviction, il faut accepter que le salariat traditionnel à 100 % en CDI ne sera peut-être plus la norme. L’entreprise de demain devra s’adapter à des formes variées d’emploi et trouver un moyen d’unifier ces différentes réalités. La clé sera de donner du sens et de fédérer, que ce soit des salariés, des freelances ou des partenaires extérieurs. Ce qui comptera, c’est la capacité de l’entreprise à rassembler autour d’une vision forte et d’un projet porteur.

J’ai pu observer cet attachement dans l’univers informatique, où des sociétés prestataires travaillaient pour Michelin sur divers projets. À la fin d’une mission, leurs dirigeants me confiaient : « Ce qui est incroyable, c’est que nos collaborateurs sont presque plus Michelin que nous ! Ils ont le Bibendum dans le cœur. » Ces employés n’étaient pas sous contrat direct avec Michelin, mais ils se sentaient pleinement intégrés à l’entreprise, à ses valeurs et à sa culture.

C’est cette voie qu’il faut explorer : créer des entreprises qui suscitent un attachement au-delà du simple lien contractuel. Il faut accepter que le travail ne sera plus organisé comme avant, tout en conservant un socle commun de valeurs et de projets engageants.

L’innovation, elle aussi, ne peut plus être pensée en vase clos. Imaginer que l’avenir d’une entreprise repose uniquement sur des équipes internes, dans des murs bien définis, c’est une vision dépassée. Aujourd’hui, le défi est d’ouvrir les frontières de l’innovation. C’est ce que nous avons entrepris à Ladoux, notre centre de recherche. Michelin y regroupe des milliers de chercheurs, mais cela ne suffit pas. L’enjeu est d’intégrer à cet écosystème des start-ups, des universitaires, des chercheurs extérieurs, afin de créer un environnement propice à l’innovation collective.

C’est aussi l’ambition du projet porté à Cataroux, où Michelin cherche à rassembler des entreprises indépendantes autour d’un pôle d’innovation commun. L’avenir de l’entreprise ne sera pas seulement dans sa capacité à recruter, mais dans sa capacité à fédérer un écosystème dynamique, à créer des synergies et à s’ouvrir au monde qui l’entoure.

Et justement, en parlant de l’écosystème Michelin, quel regard portez-vous sur la compétitivité et l’attractivité de l’Auvergne ? Pensez-vous que ce territoire, malgré ses atouts, puisse parfois représenter un frein au développement de grandes structures comme Cataroux ou à l’épanouissement de groupes d’envergure internationale comme Michelin ?

Mon expérience à l’ASM m’a permis de mieux comprendre le territoire auvergnat. J’avais une vision très tournée vers l’international, à travers le prisme de l’entreprise et du business, mais je n’avais pas forcément cette proximité avec le tissu économique local.

Ce que j’observe aujourd’hui, c’est qu’il existe un vrai potentiel de collaboration entre les grandes entreprises et les PME ou ETI régionales. Trop souvent, les petites structures n’osent pas solliciter des groupes comme Michelin, de peur qu’ils soient perçus comme inaccessibles. Mais le monde est en train de changer, et les grandes entreprises doivent aussi prendre conscience de leur responsabilité en matière de développement territorial.

On voit déjà cette évolution à travers plusieurs initiatives. Michelin, par exemple, ne se limite plus à son propre écosystème. La création d’une école publique-privée soutenue par l’entreprise en est un bon exemple : ce n’est plus simplement l’école Michelin, mais un projet ouvert à tous. L’engagement de Michelin avec l’ASM illustre aussi cet attachement au territoire. L’accueil de startups dans ses centres d’innovation est une autre preuve de cette volonté d’ancrage et de transmission. Enfin, le futur pôle universitaire de Cataroux, qui vise à former aussi bien les employés de Michelin que ceux de la région, montre bien que cette responsabilité dépasse les frontières de l’entreprise.

Mais cette dynamique ne doit pas être à sens unique. Si les grandes entreprises doivent s’investir davantage, les PME et ETI locales doivent aussi s’affirmer, ne pas se contenter d’être dans une position d’attente ou de dépendance. Trop souvent, le tissu économique local s’appuie sur le « porte-bagages » des grandes entreprises, ce qui peut être confortable à court terme mais limitant sur le long terme. Il faut que chacun prenne sa part dans la dynamique économique.

La transmission est un sujet essentiel quand on arrive à un certain stade de sa carrière. Mais elle ne peut pas être un simple transfert de savoir-faire : le monde change, et les recettes d’hier ne sont pas forcément adaptées aux défis d’aujourd’hui et encore moins à ceux de demain.

Il faut donc faire preuve d’humilité. L’erreur serait de croire que son expérience passée suffit à apporter toutes les réponses. Mon approche est d’abord fondée sur l’écoute avant le partage d’expérience. Dans un monde où l’on assène des certitudes à longueur de journée, écouter est devenu une véritable valeur ajoutée.

Concrètement, cette transmission prend plusieurs formes. D’abord, sur le plan personnel, j’ai redécouvert mes propres enfants à travers leurs parcours professionnels. Ils ont entre 25 et 30 ans, et nos échanges sont une source d’apprentissage mutuel. Je leur partage mon expérience, mais eux aussi m’apportent un regard neuf sur les transformations en cours.

Ensuite, j’ai commencé à accompagner des jeunes, issus aussi bien de mon entourage que de milieux plus défavorisés. Être parrain ou mentor, c’est bien plus qu’un rôle de conseil académique : c’est encourager, ouvrir des perspectives et aider à franchir des barrières sociales et culturelles.

Enfin, je travaille avec des PME, notamment en région parisienne, sur des phases de transmission intergénérationnelle. Ce n’est pas un rôle de consultant classique, mais plutôt une participation active dans des comités stratégiques pour accompagner les dirigeants dans ces périodes de transition. L’objectif est de partager une vision, d’ouvrir des pistes de réflexion sans imposer de solutions toutes faites.

Vous accompagnez aussi des jeunes issus de milieux plus défavorisés. Comment se matérialise cet engagement ?

Je suis engagé dans la fondation Avenir Ensemble, qui suit des jeunes tout au long de leur parcours scolaire. Actuellement, je parraine une jeune fille en classe de seconde dans un lycée professionnel de Clermont-Ferrand. L’enjeu n’est pas seulement de l’accompagner dans ses études, mais de lui donner une ambition plus large, de l’aider à aller au-delà du bac et à envisager un avenir qu’elle n’aurait peut-être pas imaginé seule.

Ce type d’engagement est essentiel, car il permet de créer du lien entre les générations et de réduire certaines inégalités d’accès aux opportunités. L’accompagnement n’est pas qu’un transfert de compétences, c’est aussi une transmission d’ambition et de confiance.

Concernant l’orientation en France, ne pensez-vous pas que l’on a tendance à enfermer les jeunes dans des cases en leur demandant de choisir un parcours très tôt, parfois au risque de les limiter dans leurs possibilités d’évolution ? Comparé à d’autres pays comme les États-Unis, où l’orientation semble plus flexible, pensez-vous qu’il serait nécessaire de multiplier les initiatives permettant aux jeunes d’explorer davantage avant de se spécialiser ?

 Le système français a trouvé ses limites. Très tôt, il enferme les jeunes dans des cases, alors même que le concept d’égalité des chances voudrait que chacun puisse explorer différentes voies avant de se spécialiser. On veut uniformiser les parcours jusqu’au collège, alors que certains élèves de 6ᵉ ou 3ᵉ pourraient déjà s’orienter vers des filières adaptées à leurs compétences et aux évolutions du marché, notamment avec l’essor de l’intelligence artificielle.

Ayant passé 11 ans aux États-Unis, j’ai pu constater l’importance de l’apprentissage par l’expérience. L’alternance, telle qu’elle se développe en France, va dans la bonne direction : plus tôt un jeune est confronté à la réalité du monde professionnel, plus tôt il comprend ce qui lui plaît et ce qui ne lui convient pas. Ces expériences lui donnent aussi une légitimité lorsqu’il entre sur le marché du travail.

Cependant, il y a un équilibre à trouver : il ne faut pas forcer un choix trop tôt, mais il faut aussi éviter que les jeunes se contentent d’une posture passive. Se retrouver dans une filière sans confrontation avec la réalité du terrain peut être confortable, mais ce n’est pas toujours formateur. L’objectif doit être de les mettre rapidement face à des situations qui les obligent à sortir de leur zone de confort, à se frotter au monde du travail et à développer leur capacité d’adaptation.

Et là, nous touchons un point clé : en France, nous avons une culture de l’assistanat bien plus marquée qu’aux États-Unis. Cette mentalité peut freiner l’initiative et nous éloigner du rythme effréné du monde actuel. Or, nous ne vivons pas, ou en tout cas plus, à la même vitesse que le reste du monde.

C’est une question de fond. En France et plus largement en Europe, l’échec est souvent stigmatisé. Il est perçu comme un marqueur négatif, alors que dans d’autres cultures, notamment aux États-Unis et en Asie, il est davantage considéré comme une étape nécessaire de l’apprentissage.

Je l’ai vécu personnellement. Chez Michelin, j’ai connu des succès, mais aussi des échecs. Un exemple plus récent : lorsque j’ai pris la direction de l’ASM, certains m’ont dit que si le club ne gagnait pas un titre dans l’année ou les deux années suivantes, ce serait un échec. J’ai répondu que oui, ce serait un échec au sens strict, mais que pour moi, l’important était ce qu’on allait apprendre de cet échec et comment on allait rebondir. Chaque épreuve est une occasion de progresser.

Le vrai problème aujourd’hui est lié à l’évolution du monde et à la montée de l’égocentrisme, accentuée par les réseaux sociaux. Les réseaux nous poussent à ne montrer que la meilleure version de nous-mêmes. Dire publiquement « j’ai échoué » est devenu presque impensable. Il y a une pression sociale à toujours afficher du succès, et cela déforme la perception de la réalité.

Je me souviens d’une discussion avec mes enfants après un match contre Brive. Ils me voyaient contrarié et pensaient que j’étais abattu par la défaite. Je leur ai expliqué que ce n’était pas un échec en soi, mais une étape difficile. Et que ce qui comptait, ce n’était pas tant la situation elle-même, mais comment nous allions réagir ensuite.

Dans le monde du leadership, on se trompe souvent en ne regardant que les CV les plus « parfaits ». Chez Michelin, lorsque je recrutais des dirigeants, je m’intéressais surtout à leurs aspérités, à leurs moments de difficulté, et à la manière dont ils avaient rebondi. Un dirigeant qui n’a jamais connu d’échec n’est pas encore un dirigeant, car on ne sait pas comment il réagira quand il sera confronté à une vraie crise.

C’est peut-être là une leçon que nous pouvons tirer des États-Unis : ne pas être obsédé par le passé, ne pas sans cesse regarder dans le rétroviseur, mais plutôt se concentrer sur ce que l’on peut construire demain.

C’est un vrai défi. Entre l’IA, les réseaux sociaux et le télétravail, on observe un glissement vers un monde où la frontière entre réel et virtuel devient floue.

La première chose à faire, c’est multiplier les expériences concrètes. Tant que les jeunes restent dans des univers dématérialisés, ils n’expérimentent pas vraiment les défis du monde du travail. L’entreprise doit jouer un rôle en proposant des immersions précoces : stages, alternance, mentorat… Il faut leur permettre de voir la réalité au-delà des écrans.

Ensuite, il faut leur inculquer la notion d’effort et de responsabilité. Aujourd’hui, on vit dans une culture où tout doit être immédiat et confortable. Mais la vraie vie, ce n’est pas ça. Il faut leur montrer que les parcours ne sont jamais linéaires, qu’il faut accepter les difficultés et savoir se relever après un échec.

Enfin, et c’est peut-être le plus important, il faut redonner une vision de l’avenir. Beaucoup de jeunes ont perdu confiance dans leur futur, ils perçoivent le monde comme incertain, instable. Notre responsabilité, en tant que dirigeants, éducateurs ou parents, est de leur donner des perspectives, de leur montrer qu’il y a encore des opportunités à saisir.

L’IA, les nouvelles technologies, la transition écologique : ces défis ne doivent pas être vus comme des menaces, mais comme des occasions de bâtir un futur meilleur. Ce n’est pas en restant passif devant un écran qu’on y arrivera, mais en prenant part aux transformations en cours.

Les relations sociales semblent s’amenuiser et les rencontres deviennent plus rares. Comment, selon vous, peut-on redonner aux nouvelles générations le goût de la vraie vie, du travail et de l’effort ? Quels leviers peuvent être actionnés pour recréer du lien et encourager une implication plus forte dans le monde réel ?

Je ne sais pas. Et c’est bien ça le problème. Cette question est aujourd’hui au cœur de tous les débats, et la vérité, c’est que personne ne maîtrise véritablement ce qui est en train de se passer.

On entend souvent dire que, même si les robots deviennent plus intelligents que nous, ils ne pourront jamais posséder de conscience, ce qui nous laisserait toujours en position de force. Peut-être. Mais honnêtement, je n’en suis pas certain. Ce que je sais, en revanche, c’est que dans un monde qui évolue à une vitesse folle, il est essentiel de s’accrocher à des piliers solides.

Face à cette accélération technologique, il faut revenir à ce qui constitue la base de la nature humaine : la famille, l’entreprise, le collectif. Ces structures ont toujours été des repères, et elles doivent le rester, même si elles évoluent différemment. Ce ne sont pas des reliques du passé, mais des éléments fondamentaux qui offrent une stabilité dans un monde en perpétuel bouleversement.

L’État a aussi un rôle clé à jouer dans cette transformation. Mais pas l’État tel qu’il fonctionne aujourd’hui, avec ses lourdeurs et ses rigidités. Il faut repenser son rôle pour qu’il accompagne ces mutations plutôt que de simplement tenter de les réguler a posteriori.

Alors oui, nous devons nous appuyer sur des fondamentaux. Pas ceux du passé au sens figé, mais des valeurs structurantes qui ont traversé les époques et qui doivent être réinterprétées pour répondre aux attentes des nouvelles générations. Dans un monde incertain, ce sont ces repères qui nous permettront de ne pas nous perdre totalement dans la course effrénée au progrès.

Vous évoquiez l’intelligence artificielle et, plus largement, l’innovation. Avec votre vision globale et votre expérience dans plusieurs pays, n’avez-vous pas parfois l’impression qu’en Europe, nous sommes souvent précurseurs sur certaines avancées – comme ce fut le cas avec l’invention d’Internet par un Européen ou, plus récemment, avec l’IA et des acteurs comme Mistral – mais que nous nous faisons rapidement dépasser par les Américains et les Chinois ?

Comment, selon vous, pouvons-nous donner aux prochaines générations, et plus largement à l’Europe, l’envie et les moyens de véritablement s’imposer dans l’arène technologique ? Dans un contexte où l’Europe semble parfois en retrait sur le plan géopolitique et militaire, comment pouvons-nous éviter ce décrochage sur l’innovation et nous positionner en véritable concurrent face aux grandes puissances ?

Avant tout, il faut que l’on prenne conscience qu’aucun pays européen, pris individuellement, ne pourra y arriver seul. L’innovation, et l’IA en particulier, nécessitent une taille critique importante. C’est un premier point essentiel.

Ensuite, il faut un changement d’état d’esprit. En France, chaque projet est scruté sous l’angle du risque d’échec. Si la réussite n’est pas assurée, on hésite à investir. Or, innover, c’est accepter que la majorité des projets n’aboutissent pas. C’est culturellement un défi pour nous, mais c’est une condition sine qua non pour avancer.

Le troisième élément, c’est l’environnement réglementaire. Aujourd’hui, l’innovation est souvent enfermée dans un cadre normatif très rigide, que ce soit sur l’IA, l’écologie ou d’autres secteurs. Or, innover, c’est justement dépasser l’existant. Trop de contraintes brident la créativité et empêchent d’aller plus loin.

Si l’on regarde des pays comme les États-Unis, ils sont en avance sur ces trois points : ils disposent d’une masse critique, d’un état d’esprit qui tolère l’échec comme un apprentissage, et d’une régulation plus flexible qui encourage plutôt qu’elle ne freine. Si l’Europe veut rester dans la course, elle doit se réinventer autour de ces axes.

C’est une question large… et je ne prétends pas avoir la réponse absolue. Mais il me semble que les clés sont déjà dans ce que nous avons évoqué.

D’abord, une entreprise doit s’ouvrir. Il ne suffit pas d’avoir réussi hier pour être certain de réussir demain. L’environnement évolue de manière spectaculaire, que ce soit sur le plan technologique, réglementaire ou même dans les attentes des consommateurs. La première règle, c’est donc de ne jamais rester figé.

Ensuite, il faut renforcer les liens avec les institutions et les administrations. Vous avez mentionné que votre entreprise collabore avec ces acteurs. C’est une piste de réflexion majeure : comment, si nous avons une vision de l’avenir, pouvons-nous participer activement à cette transformation et non la subir ?

Enfin, l’attractivité et l’innovation doivent être permanentes. L’innovation ne doit pas venir uniquement d’un service dédié ou d’une cellule spécifique, mais de partout : de la vision stratégique, des employés, des partenaires. Une entreprise qui se réinvente est une entreprise qui sait écouter et évoluer avec son temps.

Mais, et c’est un point fondamental, cela exige de l’humilité. Je ne suis pas là pour donner des leçons. Ce sont les entrepreneurs, les équipes, ceux qui sont sur le terrain qui trouveront les meilleures réponses. Mon rôle est simplement d’ouvrir des perspectives et de poser des questions qui peuvent aider à orienter la réflexion. L’avenir appartient à ceux qui sauront le construire en restant agiles et en gardant une vision ouverte.