1. Une trajectoire d’entrepreneur libre

 

• Laurent, t’es à la fois entrepreneur, stratège, et tu accompagnes des projets innovants. Si tu devais résumer ton parcours, tu dirais quoi ?

 

Laurent Windenberger : Déjà, faut savoir que je suis Ardéchois. C’est pas un détail : je viens de la terre. Pas très loin de Clermont-Ferrand. C’est pas la ville la plus sexy, mais c’est la capitale de la montgolfière, et franchement, ça me va très bien.

Depuis toujours, j’ai une vraie passion pour les lieux, mais surtout pour les gens qui y vivent, pour ce qui s’y passe.

J’ai grandi dans des coins pas forcément très glamour, comme Clermont, mais qui vibrent vraiment. Clermont, c’est une ville marquée par Michelin, et ça m’a beaucoup inspiré quand j’étais gamin. Je suivais ça de près, et quelque part, ça m’a porté.

Et puis, j’ai eu la chance de voyager assez tôt. Dès le lycée, je suis parti au Canada, en Suède… Là, j’ai pris conscience qu’il y avait plein d’autres cultures, d’autres façons de vivre. Ensuite, je suis arrivé à Clermont pour intégrer l’école de commerce.

C’est là que je me suis investi dans pas mal de trucs, notamment dans l’humanitaire. J’ai monté une asso qui s’appelait Sub de Cœur. L’idée, c’était de faire venir des clowns à l’hôpital. On partait de rien, mais on a réussi à faire bouger les choses.

Et puis, l’école, c’est aussi le moment où tu rencontres des gens clés : des potes, une deuxième famille… et parfois même tes futurs associés. C’est ce qui m’est arrivé avec Arnaud COURDESSES et Arnaud THIOLLIER. Eux, ils étaient à fond dans la Junior Entreprise.

Un jour, dans ce fameux couloir des assos, on s’est regardés et on s’est dit : « Et si on montait une boîte, au lieu de bosser dans une boîte ou de refaire des études ? »
Et là, à deux heures du mat’, un peu pompette, on s’est tapé dans la main. On ne savait pas encore ce qu’on allait faire, mais on savait qu’on voulait le faire ensemble. Voilà comment l’aventure a commencé.

• Génial. Et du coup, comment vous avez trouvé l’idée ? Comment ça s’est concrétisé ?

 

Laurent Windenberger : Ce qui était top à Clermont Business School, et qui l’est toujours je pense, c’est qu’entre la 2e et la 3e année, tu peux partir 18 mois en stage, en France ou à l’étranger. Et 18 mois, c’est pas rien, c’est presque de l’alternance.

Moi, j’ai eu la chance de partir huit mois à New York. Là-bas, j’ai vendu du foie gras. J’en portais un ou deux kilos par jour, donc à un moment j’ai arrêté ! (rires) Mais j’ai découvert la culture américaine, cette idée que tout est possible.

Je suis pas forcément fan de l’American Dream, mais j’ai compris qu’avec du rêve et de la volonté, tu peux aller loin. Ça a été un vrai déclic. L’énergie là-bas est incroyable. Ensuite, j’ai fait presque dix mois à Hong Kong. Et là, autre choc. J’ai compris que la Chine, et l’Asie en général, allaient devenir incontournables. On était en 2001. J’ai vu à quelle vitesse un pays pouvait évoluer.

Je me suis dit : « C’est là que ça se passe. » C’était pas une conviction idéologique, juste une réalité. Même les produits complexes étaient fabriqués là-bas.

Et puis, j’ai découvert une autre façon de bosser. Là-bas, les gens bossent 15 à 18 heures par jour sans broncher. C’est aussi là que j’ai appris à répondre à mes mails vite et bien. Pendant tout ce temps, on restait en contact avec mes deux associés. L’un était en Espagne, il vendait des pilules vitaminées (légal hein !), l’autre bossait chez Danone en commercial.

On échangeait nos expériences, on observait. On s’est dit : « Profitons de cette période pour capter un max d’idées. » Chacun regardait ce qui se passait dans son coin. Et assez vite, on a vu des trucs revenir. En Espagne, les produits pour bébé étaient super design. Aux US, les parents étaient ultra-équipés. En Scandinavie aussi. Et là, on s’est dit : « En France, on est à la traîne. Y’a un vrai coup à jouer. »

On s’envoyait des idées, parfois même par fax (oui oui, c’était encore la réalité !), et on rêvait. À un moment, on a même pensé à faire des bijoux érotiques… mais on s’est dit que ça passerait pas avec nos parents (rires). Bref, ces 18 mois ont vraiment été une rampe de lancement. Et c’est là que je me suis dit : « L’entrepreneuriat, c’est la seule voie qui colle avec mes envies. » J’ai aussi compris qu’il fallait penser au-delà des frontières.

L’international, c’est un vrai levier pour grandir. Si tu veux que ton projet décolle, faut direct penser à l’export. C’est comme ça qu’on a décidé de se lancer dans la petite enfance. Et c’est là qu’est née Babymoov.

2. Babymoov, la création d’une aventure entrepreneuriale

 

• À ce moment-là, vous étiez revenus en France ? Le lancement s’est fait depuis Clermont-Ferrand ?

 

Laurent Windenberger : Oui, tout à fait. Après ces 18 mois passés à l’étranger, nous sommes revenus pour notre troisième année d’école. Mais, en réalité, on a consacré cette année-là entièrement à notre projet.

Il n’y avait pas d’incubateur à l’époque, mais le directeur de l’école nous a beaucoup soutenus : il nous a mis à disposition une salle rien que pour nous. C’était une vraie opportunité. En quelque sorte, on a été les précurseurs d’un modèle d’incubation qui s’est développé par la suite pour les promos suivantes.

Des professeurs nous ont accompagnés, des amis aussi. C’était une aventure incroyable. Un jour, on a même réceptionné notre toute première livraison : un camion de 38 tonnes s’est arrêté boulevard Trudaine, devant l’école, avec quatre palettes. Le directeur est venu nous voir et nous a dit : « Les gars, ça ne va pas être possible. Les palettes ne monteront pas les escaliers. C’est la fin de l’aventure ici. »

Alors on a dû quitter les lieux… mais c’était une période formidable. On avait peu de contraintes : pas encore de vie de famille, pas d’attaches. On travaillait comme on le voulait, avec liberté. Et si on échouait, ce n’était pas dramatique.

Le jour même de la remise de nos diplômes de l’ESC Clermont, on a déposé les statuts de Babymoov. On s’est lancés dans la vente à distance de produits de sécurité pour bébés.

• Et ça a fonctionné dès le début ?

 

Laurent Windenberger : Pas du tout, justement. Très vite, on s’est rendu compte que ce n’était pas le bon marché. En tant qu’entrepreneurs, il faut savoir se remettre en question. Au bout de six à huit mois, on a compris que notre offre ne trouvait pas son public.

On avait un beau catalogue, des fiches produits bien faites… mais personne ne passait commande. Personne n’appelait. Alors on a décidé de réagir.

Ce qui nous a sauvés, c’est notre proximité avec le terrain. C’est quelque chose que j’ai retenu de mes études et de mes expériences à l’étranger : rester en lien avec les gens. On a donc commencé à organiser des réunions de parents. Rien de trop formel, on appelait ça des « clubs de mamans ». L’objectif, c’était qu’elles se sentent vraiment impliquées dans notre projet. Et elles ont joué le jeu. Elles avaient vraiment le sentiment de faire partie de l’aventure. Elles se livraient avec sincérité. On recevait des témoignages très personnels. On était honnêtes avec elles : on leur expliquait qu’on lançait une entreprise, et qu’on avait besoin de leurs retours. Et elles ont adoré cette transparence.

À l’époque, le marché était assez figé. Peu de design, des produits uniquement fonctionnels. Mais on percevait un changement : les parents étaient plus âgés, avec un pouvoir d’achat plus élevé. La naissance d’un enfant devenait un moment réfléchi, préparé.

L’univers de la petite enfance gagnait en valeur : on voulait choisir de bons produits, beaux, adaptés à son mode de vie. Et c’est exactement ce que les parents nous disaient : ils voulaient des objets pratiques, astucieux, esthétiques. C’est là qu’on a décidé d’innover avec eux. Notre premier produit, c’était une planche à roulettes à fixer derrière la poussette pour permettre à l’aîné de s’y tenir debout. C’était simple, mais terriblement efficace : les parents pouvaient se balader avec leur bébé en poussette, tout en gardant le plus grand juste à côté, en sécurité.

Puis on a lancé une gamme qu’on a appelée “YAM” : il y avait un biberon avec une collerette en forme de fleur, un porte-biberon fusée… C’était une ligne pensée pour les cadeaux, avec une vraie dimension émotionnelle.

Et le fait d’avoir introduit de l’émotion dans nos créations a vraiment touché les parents. C’est devenu un objet à offrir. Un produit “coup de cœur”. Il est même passé à la télévision.

En un an, on est passés de trois jeunes dans un couloir à une entreprise qui faisait parler d’elle. On a réussi à bousculer un secteur très rigide, celui de la puériculture.

• À ce moment-là, vous faisiez toujours de la vente à distance, ou vous étiez déjà présents en magasins ?

 

Laurent Windenberger : On a conservé la vente à distance, mais on a vite compris que notre véritable levier de croissance, ce serait le retail. À l’époque, des enseignes comme Aubert ou Autour de Bébé se développaient rapidement.

On est allés les démarcher. Et on a vu que notre proposition leur plaisait : c’était nouveau, dynamique, original.

Par exemple, on proposait un pot pour enfant avec un volant et un klaxon. C’était un peu orienté garçon, mais amusant. Et ça plaisait. Les parents cherchaient des produits qui leur permettent de bouger, de voyager.

Alors on a créé des lits parapluie pratiques, des sacs à langer design, des équipements fonctionnels et esthétiques. Et ça a bien pris.

Notre première vraie croissance est venue de là : les grandes surfaces spécialisées. Ensuite, on a poursuivi le développement en ligne.

On a été parmi les premiers à communiquer sur Facebook. On a lancé notre site rapidement. On a aussi été très présents sur Amazon. Mais on a toujours maintenu un lien fort avec les points de vente physiques.

C’est sur le terrain qu’on capte les attentes réelles des clients. C’est là qu’on prend la température. C’est ce qui a toujours fait notre force.

• Et entre vous, comment se faisait la répartition des rôles ?

 

Laurent Windenberger : De manière assez naturelle. Arnaud Courdesses gérait les finances et les opérations. Arnaud Thiollier s’occupait du développement commercial. Et moi, j’étais en charge de l’innovation, des produits, de la production et du marketing.

Mais on vendait tous. Au début, c’est indispensable : la moitié du temps, c’est du commerce. On avait découpé la France entre nous. On prenait la voiture, une carte routière sur les genoux — pas de GPS à l’époque !

On allait démarcher les magasins, à l’ancienne. C’était intense, mais extrêmement formateur.

3. Croissance, transmission et réinvention

 

• C’est vrai qu’aujourd’hui, entreprendre fait presque partie de la culture. Beaucoup de jeunes rêvent de monter leur boîte. Mais on parle rarement du tout début, quand tu n’as encore ni clients ni revenus…

Laurent Windenberger : Oui, c’est une très bonne remarque. On ne le dit pas assez : les débuts sont vraiment difficiles. Et à l’époque où on a lancé Babymoov, à la fin des années 90, début 2000, le contexte était très différent. Le marché du travail était porteur, surtout dans le digital.

Quand tu sortais d’une école de commerce, tu recevais des offres dès la sortie. Autour de nous, beaucoup nous disaient : « Mais pourquoi vous prenez autant de risques à lancer une entreprise ? » Et en plus, on n’avait pas de moyens. On a démarré au RSA, sans soutien financier de nos familles. Mon père, par exemple, ne voulait pas que je me lance. Il aurait préféré que je décroche un poste stable, en tant qu’aîné de la fratrie.

On a eu une bourse du Conseil régional, c’est tout. On a commencé comme ça, sans incubateur, sans accompagnement spécifique. Mais on a eu un vrai soutien de notre école, du directeur et de quelques enseignants. Ensuite, un petit fonds d’investissement a décidé de nous suivre. Pas parce qu’ils étaient pleinement convaincus par le projet, mais parce qu’ils ont cru en nous, dans notre équipe. Et ça, c’est essentiel.

Au début, on ne sait pas trop comment travailler ensemble. La répartition des rôles est floue, les doutes sont permanents. Il faut fixer un cadre. Ne pas trop intellectualiser non plus, sinon on bloque.

Et surtout, bien répartir les responsabilités. Sinon on perd en efficacité. Il faut aussi une vision. On s’est dit qu’il fallait une phrase qui résume notre cap. On a trouvé :

« Chaque jour, soyons les premiers à agiter nos idées pour étonner le monde. »

Ça résumait tout : l’ambition (chaque jour), l’innovation (agiter les idées), et l’impact (étonner le monde).

Mais les débuts étaient vraiment chaotiques. On part dans tous les sens, on fait des erreurs, on apprend. Mais on est libres. On prend du plaisir, et chaque petite victoire compte. Par exemple, pour notre planche à roulettes, on a trouvé un fabricant en Suisse. Les biberons venaient d’Allemagne. On s’est construit un réseau industriel européen. Et pour l’électronique, on a fait appel à l’Asie. Il faut accepter ce désordre initial. Savoir qu’on va traverser des tempêtes, que la trésorerie va se tendre, et garder confiance. Il faut aussi entretenir la confiance dans l’équipe, apprendre à se remettre en question sans se déstabiliser.

Il faut de l’agilité, de l’instinct, et oser trancher. C’est ce qui distingue un entrepreneur d’un salarié. On prend des risques. On fait confiance aux parents pour nous inspirer, aux fabricants pour produire, aux distributeurs pour vendre… et on espère que ça fonctionne.

Et ce qui fait vraiment la différence, c’est la motivation, la capacité à convaincre. Être entrepreneur, c’est vendre. Tout le temps. Pas seulement son produit, mais aussi son projet.

• Et une fois que cette phase de lancement est passée, comment vous avez réussi à faire grandir l’entreprise ?

 

Laurent Windenberger : Il y a des étapes très nettes. Le premier palier, c’est de 0 à 5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Une fois que tu as identifié ton produit, tes utilisateurs, tes distributeurs… si tu sais bien vendre, ça prend.

C’est ce qu’on a vécu. Ce n’était pas un parcours linéaire, mais dans l’ensemble, la trajectoire était positive. On était trois commerciaux. On faisait tout : appels, fax, déplacements…

Pas de CRM, pas de Google Maps… on travaillait avec les cartes Michelin ! (rires) Mais paradoxalement, comme l’accès au marché était plus difficile, la concurrence l’était aussi. À cette époque, le secteur était dominé par quelques marques : Bébé Confort notamment. On est rapidement devenus des outsiders, puis des challengers. On innovait, on faisait parler de nous. On passait à la télé — je ne te dirai pas comment, mais on savait se faire entendre des journalistes ! (rires) C’était l’énergie des débuts.

Un peu comme Red Bull à ses débuts : ils vidaient leurs canettes et les jetaient devant les boîtes de nuit pour créer de la curiosité. On était dans le même esprit : réseau terrain, audace, détermination.

Mais à partir de 4–5 millions, les vrais enjeux apparaissent :

1. La trésorerie, car il faut financer le stock.

2. Les ressources humaines, car il faut recruter, structurer.

3. La stratégie, car la croissance ralentit et il faut relancer la dynamique.

Pour nous, les grands paliers ont été : 5, 10, 20, 40, puis 60 millions. À chaque étape, on a dû repenser l’organisation, étoffer l’offre, ouvrir de nouveaux marchés.

• Et avec du recul, est-ce qu’il y a des choses que tu referais autrement ?

 

Laurent Windenberger : Oui, bien sûr. Sur les dix premières années, on était plus focalisés sur le développement que sur la gestion. On voulait devenir numéro un, prendre des parts de marché, et on a mis toute notre énergie là-dedans.

On n’était pas de mauvais gestionnaires, mais on aurait pu progresser plus vite sur certains sujets. Par exemple, on a mis du temps à internaliser des compétences clés. On a aussi beaucoup investi dans l’électronique. Ça nous a permis de devenir numéro un des babyphones, mais on aurait pu aller plus vite avec de la croissance externe.

Cela dit, on a très peu levé de fonds. Quand on a cédé Babymoov, on possédait encore 80 % de l’entreprise. C’est énorme. Donc ne pas avoir fait de croissance externe nous a évité une dilution importante.

C’est toujours une question d’équilibre. Et honnêtement, je n’ai pas de vrai regret. Plutôt des marges d’optimisation.

4. Réinventer l’après – transmettre, investir, inspirer

 

• Vous avez cédé Babymoov en février 2022. Pourquoi à ce moment précis ?

 

Laurent Windenberger : Nous approchions tous les trois de la cinquantaine, et nous avions le sentiment d’avoir accompli un cycle complet. Nous avions traversé toutes les étapes : la croissance, l’internationalisation, les réussites, mais aussi les périodes plus difficiles…

Je pense notamment à l’année 2017, qui a marqué un vrai passage à vide. La décroissance a été compliquée à gérer. Mais nous avons su rebondir. Et après vingt années d’aventure, nous avons estimé que le moment était venu de tourner la page. Nous avions également la chance de pouvoir transmettre à une équipe solide. Le PDG actuel, par exemple, a commencé comme stagiaire chez nous. Il est resté quinze ans dans l’entreprise. Aujourd’hui, c’est lui qui la dirige.

C’est une immense fierté : chez Babymoov, on peut débuter en stage et finir PDG.

L’opportunité était là, les conditions réunies, alors nous avons décidé de transmettre.

• Et aujourd’hui, quelles sont tes principales activités ?

Laurent Windenberger : Avec ma femme, nous avons réalisé un projet qui nous tenait à cœur : créer un lieu d’accueil à La Clusaz. Nous l’avons appelé chalet WHA, la fabuleuse fabrique à souvenirs.

L’idée, c’était de concevoir un lieu chaleureux, où les gens peuvent se retrouver entre amis ou en famille, partager de vrais moments. Tout a été pensé dans ce sens : un bar, un spa, un hammam, une salle de jeux, une salle de sport… et bien sûr, tout ce qu’il faut pour bien manger et bien boire. On est à quelques pas des pistes et des sentiers de randonnée, dans un village qui vit toute l’année. Le chalet peut accueillir jusqu’à douze personnes, et les retours sont très positifs, notamment parce que tout fonctionne de manière fluide.

Nous proposons aussi de nombreux services : livraison de repas ou d’apéritifs, organisation d’événements comme des anniversaires avec animation, ou encore des cours de yoga ou de pilates. Tout est prévu pour que les gens repartent avec de beaux souvenirs. C’est un projet que nous avons imaginé ensemble, et que nous aimons profondément.

• Et tu poursuis aussi l’aventure entrepreneuriale avec Rise Club ?

 

Laurent Windenberger : Oui, avec mes anciens associés, nous sommes restés très proches. Nous avons fondé Rise Club, une structure d’investissement et d’accompagnement.

Nous investissons dans des entreprises locales, souvent dirigées par plusieurs associés – un modèle que nous connaissons bien. Mais au-delà de l’investissement, nous nous impliquons activement : stratégie, gouvernance, alignement, structuration… C’est un accompagnement dense, qui nous engage vraiment.

Nous avons déjà investi dans des structures comme Capillum, Addeus, Wellness Prévention, Greenpact. Et ce n’est qu’un début.

Ce qui est enthousiasmant, c’est qu’on sent un véritable dynamisme ici, en Auvergne. Il y a un terreau fertile pour entreprendre.

• Tu évoquais tout à l’heure Ray Kroc, le créateur de McDonald’s, qui s’est lancé à 52 ans…

 

Laurent Windenberger : Exactement. Il avait 52 ans. Et moi aussi aujourd’hui. Je me dis donc que c’est peut-être le bon moment pour écrire un nouveau chapitre. Ce sentiment de liberté, de pouvoir encore inventer quelque chose, c’est ce qui m’anime.

• Et selon toi, qu’est-ce qui fait un bon entrepreneur aujourd’hui ?

 

Laurent Windenberger : Il n’y a pas de profil type. On peut être réservé ou extraverti, discret ou plutôt bavard… Ce qui compte, ce sont les qualités mentales et psychologiques.

Pour moi, il y a trois éléments essentiels :

1. La capacité à rêver.

2. La capacité à avoir des convictions.

3. La capacité à agir, à se lancer, même si tout n’est pas parfaitement prêt.

Beaucoup d’entrepreneurs essaient de me convaincre uniquement avec leur produit. Mais ce n’est pas suffisant. Ce que je recherche, c’est une vision : de la société, du marché, de demain.

Quand un entrepreneur m’explique comment son produit s’inscrit dans une tendance, une transformation de fond, je suis réceptif. Car au final, ce n’est pas forcément le meilleur produit qui l’emporte, mais celui qui est le plus en phase avec son époque.

Et puis il faut savoir convaincre. Il faut embarquer les autres. Raconter une histoire, donner du sens au projet, pas juste une fiche technique.

• Et si tu devais repartir de zéro aujourd’hui, tu irais vers quoi ?

 

Laurent Windenberger : Je crois beaucoup à l’alliance entre produit et service. Un bon produit, c’est bien, mais s’il est porté par tout un écosystème digital – vente, distribution, animation de communauté – c’est encore mieux.

Aujourd’hui, certains jeunes entrepreneurs atteignent 2 ou 3 millions d’euros de chiffre d’affaires en deux ou trois ans, à trois ou quatre personnes seulement, grâce aux bons outils. Je suis aussi attentif à ce qui se passe sur TikTok, la vente à distance, le live commerce. Certains réussissent à vendre sans stock, avec un simple système de commission, depuis chez eux. Et bien sûr, il y a l’intelligence artificielle. On dispose désormais d’outils incroyables pour travailler avec agilité. Je suis impressionné par cette nouvelle génération d’entrepreneurs qui sait les utiliser.

Enfin, j’adhère pleinement à cette dynamique écoresponsable. Au sein de Rise Club, nous accompagnons plusieurs entreprises engagées dans la santé au travail ou les technologies responsables. Ça me parle.

Donc si je devais repartir, je miserais sur ce triptyque : un produit utile, un environnement digital bien pensé, et une vraie valeur d’impact. Et je continuerais à inventer des produits, des accessoires… Il y a toujours quelque chose à imaginer.

5. Générations, résilience et foi dans l’avenir

 

• Est-ce que tu regardes un peu ce qui se passe sur TikTok, YouTube, tous ces contenus autour du dev perso et du mindset entrepreneurial ? Tu crois vraiment que la jeune génération est prête à affronter la réalité de l’entrepreneuriat ? Parce qu’on parle beaucoup de réussite, mais pas trop des galères, de la résilience…

 

Laurent Windenberger : Oui, c’est clair qu’il y a pas mal d’obstacles. Mais aujourd’hui, on a aussi plein d’outils pour les éviter.

Faire une étude de marché, définir une cible, créer un persona… c’est devenu beaucoup plus simple. Entre l’IA, les plateformes, les outils no-code, t’as tout ce qu’il faut à portée de main. Mais justement, comme tout le monde peut y accéder, la vraie question, c’est plus : « Est-ce que tu vas être plus malin que les autres pour bien t’en servir ? » Donc oui, les jeunes doivent surtout être agiles, motivés, bien entourés. Moi, je préfère dire motivé qu’acharné. Parce qu’acharné, ça peut virer à la souffrance. Alors que la motivation, c’est ce qui te pousse à avancer.

Quand tu décides d’entreprendre, tu choisis de te battre. Et aujourd’hui, je vois deux profils chez les jeunes :
– Ceux qui veulent une vie tranquille, du temps libre, pas forcément beaucoup d’argent mais du sens.
– Et ceux qui ont une énergie folle, plein d’idées, et qui ont envie de créer.

Honnêtement, avec les bons outils, 80 % des jeunes de 20 à 25 ans peuvent lancer un produit, créer un site, vendre en ligne. C’est fou. Nous, on devait prendre l’avion, faire des heures de route en Chine, avec les échantillons sous le bras.

Aujourd’hui, tout peut aller très vite. Celui qui réussira, c’est celui qui est rapide, agile, structuré… et surtout : qui vend. Pas juste celui qui lève des fonds.

•  Il y a beaucoup de gens qui disent que pour réussir, il faut être passionné. T’es d’accord avec ça ?

 

Laurent Windenberger : Pas du tout. Je pense pas qu’il faille être passionné pour entreprendre.

Tu peux très bien ne pas être fan de ton produit — genre vendre des biberons ou des sacs à langer — mais vivre une aventure qui, elle, est passionnante. C’est pas la même chose.

Ce qui compte, c’est :
– Avoir envie d’agir
– Avoir envie de tenter un truc
– Avoir envie de voir jusqu’où tu peux aller

Aujourd’hui, entreprendre, c’est plus un saut sans retour. Tu veux tester pendant un an ? Vas-y. Et si ça te plaît pas, tu reprends un job salarié. Y a zéro honte à ça.

Tu peux avoir une vie super en étant salarié. L’entrepreneuriat, c’est pas réservé aux passionnés. C’est pour ceux qui ont envie de construire.

• Et la gestion humaine ? Beaucoup disent que c’est le plus dur…

 

Laurent Windenberger : Oui, clairement. L’humain, c’est à la fois ton plus bel atout… et ta plus grosse galère.

C’est pas simple tous les jours. Franchement, c’est un jour sur deux. Mais faut savoir bien s’entourer et bien communiquer. Être plusieurs associés, ça aide. Tu peux relâcher la pression, partager les coups durs, trouver des appuis.

Et puis faut réussir à transformer cette pression en énergie. Se dire : « OK c’est dur, mais on va en tirer quelque chose. » Et garder de l’enthousiasme. Toujours.

Ce qui tue une boîte, c’est pas la crise. C’est quand on arrête de prendre des risques.

• Et la France, tu la vois comment pour entreprendre ? Et Clermont-Ferrand ?

 

Laurent Windenberger : La France est plutôt bien foutue pour entreprendre. On a un bon système de financement : banques, business angels, fonds…

Si t’as une bonne équipe et un bon projet, tu peux trouver de quoi te lancer. Mais on est plombés par trop de règles, trop de charges, trop de lenteurs. Et dans un monde qui va à 200 à l’heure, c’est un vrai souci. On a souvent de meilleures idées que d’autres pays… mais elles mettent plus de temps à se concrétiser. Et du coup, on se fait doubler. Et ça, franchement, ça m’agace.

Heureusement, Clermont, c’est une ville avec pas mal d’atouts. Les banques sont impliquées, l’écosystème est en train de grandir, avec des lieux comme Le Bivouac, Turing 22, le futur PIC…

Y a une vraie énergie locale. Et comme c’est pas saturé d’entrepreneurs, un bon projet peut être vraiment bien accompagné. C’est un bon terrain de jeu.

• Tu parlais tout à l’heure d’énergie, d’enthousiasme… Si tu devais conclure cet échange, ce serait avec quelle idée ?

Laurent Windenberger : Je dirais : n’arrête jamais de prendre des risques. Le jour où tu ne prends plus de risques, tu figes ta boîte. Et là, elle commence à mourir à petit feu.

Et puis il faut garder une vision optimiste, même quand c’est la galère. Sinon, tu prends de mauvaises décisions. Tu deviens défensif. Tu freines tout le monde.

Aujourd’hui, on continue à faire des conférences sur le travail en équipe, la gouvernance. Notre livre L’Art de s’associer a bien tourné. On a envie de transmettre tout ça. Il reste encore beaucoup à faire.

Et avec le chalet WHA, je me dis qu’il y a peut-être un modèle à reproduire. Et avec Rise Club, d’autres projets à venir. Le monde bouge vite. Il faut rester en mouvement.

• Une dernière question : un parcours, une personne, une citation qui t’inspire ?

Laurent Windenberger : J’ai beaucoup d’admiration pour ceux qui sont partis de rien. Le fondateur de Starbucks, celui de McDo… des mecs qui n’étaient pas dans les bons réseaux mais qui ont tout bâti de leurs mains.

Et j’aime bien aussi les patrons français qui arrivent à réenchanter un marché un peu vieux. Le fondateur de Swile, par exemple — je me rappelle plus de son nom, mais j’adore ce qu’il fait. Il a pris un truc ennuyeux (les tickets resto), et il en a fait un produit canon. Il fait 200 millions de CA, avec 36 millions d’EBITDA. En 8 ans. Moi, ça me fait plus vibrer que Facebook ou OpenAI. Parce que c’est concret. C’est en France. Et c’est faisable.

 

Merci mille fois Laurent, pour ta transparence, ton énergie, et tout ce que tu nous as partagé.

Laurent Windenberger : Merci Maxime. Et bravo à vous aussi de faire entendre ces témoignages. On a besoin de voix positives. Et de récits vrais.